Wellbeing in business

Waar gaat dit boek over?

De Nederlandse arbeidsmarkt is structureel krap geworden en blijft dat de komende decennia. Tegelijk stijgen de kosten van ziekteverzuim naar record-hoogte en meldt een groeiend deel van de werkende bevolking zich mentaal of fysiek uitgeput. In die context landt Wellbeing in business met een simpele maar ongemakkelijke boodschap: als je organisatie geen serieus antwoord heeft op deze drie curves, ben je bezig een businessprobleem te negeren, geen HR-vraagstuk.

Kemperman, Alberts, Leitner, Groener en Evers werken aan de kant waar deze cijfers samenkomen, bij Zilveren Kruis/Achmea. Dat verklaart de toon van het boek: nuchter, cijfermatig, en zonder de sentimentele lading die de wellbeing-literatuur soms teistert. Ze bepleiten geen yogamat op kantoor. Ze bepleiten een systemische aanpak waarin je bestaanszekerheid, gezondheid en floreren van je mensen periodiek meet, aan de business koppelt, en er strategisch op stuurt.

De centrale claim: mensgericht ondernemen is geen tegenpool van hard sturen op resultaat, het is een voorwaarde ervoor. Werkgevers die dit systematisch aanpakken, zien lagere ziekteverzuimcijfers, minder ongewenst verloop, hogere productiviteit en, niet onbelangrijk, een geloofwaardiger verhaal richting sollicitanten in een krappe markt.

Over de auteurs

De vijf auteurs vormen een team dat sinds jaren rond het thema mensgericht ondernemen werkt vanuit Zilveren Kruis (onderdeel van Achmea). Die achtergrond geeft het boek twee dingen die veel wellbeing-literatuur mist: schaal en data. Zilveren Kruis werkt met duizenden werkgevers en heeft daardoor toegang tot longitudinale patronen in verzuim, herstel, chronische aandoeningen en productiviteitsverliezen.

Jeroen Kemperman is de meest publicerende auteur van het team en werkt aan strategische proposities rondom werkgevers, vitaliteit en zorg. Nisha Alberts brengt research en datagerichte analyse in. Dilia Leitner en Mirande Groener verbinden onderzoek met concrete implementatie bij werkgevers. Jan-Willem Evers is toegevoegd als medeauteur voor de bredere strategische inbedding en verbindt het thema aan de bestuurderskant.

Wat deze samenstelling waardevol maakt, is de combinatie van perspectieven. Waar veel HR-boeken door één specialist zijn geschreven, kijken hier vijf mensen vanuit onderzoek, propositie-ontwikkeling, klantpraktijk en bestuurlijke context naar hetzelfde thema. Het boek voelt daardoor meer als een gezamenlijk rapport dan als een persoonlijk manifest, met alle sterke en zwakke kanten die dat met zich meebrengt.

Het fundament in het kort

Wellbeing in business rust op drie lagen, die je moet zien als een piramide (met bewuste knipoog naar Maslow, maar praktischer uitgewerkt):

1. Bestaanszekerheid. Kan iemand rondkomen van zijn salaris, is het contract stabiel genoeg, is er financiële voorspelbaarheid? Zonder deze onderste laag is elk gesprek over floreren cynisch.
2. Gezondheid. Fysiek en mentaal. Werkdruk, herstel, ergonomie, autonomie, veiligheid. De laag waar ziekteverzuim en burn-out zich manifesteren.
3. Floreren. Zingeving, verbinding, groei, erkenning. De laag waar loyaliteit, initiatief en trots ontstaan.

Elke laag heeft zijn eigen indicatoren, eigen interventies en eigen relatie met bedrijfsresultaten. En, cruciaal: je kunt de bovenste laag niet oplossen door de onderste te negeren. Een organisatie die haar mensen te weinig betaalt maar wel workshops "purpose at work" aanbiedt, doet aan window dressing.

De 8 lessen uitgewerkt

Les 1, Meet voor je stuurt

Het klinkt banaal, maar het is de eerste horde waar de meeste organisaties op struikelen. Vraag een willekeurige HR-directeur naar het welbevinden van zijn mensen en je krijgt gevoelsindicaties: "we hebben veel positieve signalen", "de MTO-score was oké", "verzuim ligt rond het landelijk gemiddelde". Daar valt niet op te sturen, want er is geen gestructureerd beeld.

De auteurs pleiten voor periodieke, systematische meting op de drie lagen. Bestaanszekerheid: hoeveel medewerkers hebben moeite om rond te komen? (Dit is meetbaar en heel wat lager dan werkgevers denken.) Gezondheid: hoe hoog is de ervaren werkdruk, hoe herstelt het team, wat zeggen verzuimpatronen? Floreren: voelen mensen zich betekenisvol, willen ze hier over drie jaar nog werken, groeien ze?

De valkuil die het boek expliciet benoemt: begin niet met een grootschalig, jaarlijks onderzoek dat een half jaar duurt om te analyseren. Begin met een pulse van 6 tot 8 vragen, herhaal die per kwartaal, en koppel de uitkomsten direct terug aan teams. Snelheid boven exhaustiviteit.

Praktische opdracht. Kies 6 KPI's, twee per laag, en maak een dashboard dat je bestuur elk kwartaal ziet. Één laag zonder KPI is een laag die niet bestaat in besluitvorming.

Les 2, Wellbeing is een businesscase, geen liefdadigheid

De grootste vergissing in de wellbeing-literatuur is de sentimentele framing. "Mensen zijn ons belangrijkste kapitaal" is een cliché dat elke CFO leert wegtikken. Wat wel werkt: rekenen.

De auteurs laten met werkgeversdata zien dat een procent lager verzuim, in een middelgroot bedrijf, tienduizenden tot honderdduizenden euro's per jaar aan directe en indirecte kosten uitspaart. Vervangingskosten van een vertrekker liggen gemiddeld tussen de 50% en 200% van het jaarsalaris, afhankelijk van functie. Productiviteitsverlies door presenteisme (mensen die op het werk zijn maar niet functioneren) is vaak groter dan door verzuim.

Zodra deze cijfers concreet worden, verandert het gesprek in de boardroom. Wellbeing is dan geen zachte agendapunt maar een strategisch investeringsdomein met bewezen rendement. En, minstens zo belangrijk, het staat op gelijke voet met andere investeringen in productiviteit zoals technologie, procesverbetering of automatisering.

Vuistregel. Vertaal elke wellbeing-interventie in twee cijfers: verwachte investering, verwacht rendement in productiviteit, verzuim of verloop. Kun je die twee cijfers niet maken, dan is de interventie te vaag om aan directie voor te leggen.

Les 3, Denk, deel, doe

Het ritme dat de auteurs voorstellen om organisaties te veranderen is opzettelijk eenvoudig, drie werkwoorden:

• Denken. Analyseer wat de data zeggen, benoem de dilemma's, formuleer scenario's. Dit is werk voor bestuur, HR en een kernteam.
• Delen. Bespreek de bevindingen in teams, met leidinggevenden, in de OR, met een selectie klanten. Verandering begint bij gedeelde diagnose.
• Doen. Verander werkontwerp, leiderschap, HR-beleid en cultuur samenhangend, niet als losse projecten maar als één programma.

De kunst is om deze drie ritmes cyclisch te maken, niet lineair. Elke actie levert nieuwe data op, die weer nieuw denken en delen mogelijk maakt. Zonder deze cyclus verandert een organisatie hoogstens tijdelijk, en zakt terug in oude patronen zodra de projectorganisatie is opgeheven.

Wat de auteurs onderscheidt van veel veranderliteratuur is dat ze expliciet ruimte maken voor het delen-ritme. Veel organisaties gaan van denken naar doen, en slaan het delen over: het brede, ongemakkelijke gesprek waarin medewerkers en managers samen de diagnose eigen maken. Dat overslaan is precies waarom veel programma's op weerstand stuiten.

Les 4, Bestaanszekerheid komt eerst

Dit is de les die veel corporate HR-programma's het lastigst vinden. Wellbeing wordt gemakkelijk gevierd op de bovenste laag (workshops, coaching, sabbaticals), terwijl aan de onderste laag mensen worstelen met de vraag of ze deze maand de rekeningen kunnen betalen.

De auteurs zijn hierin scherp: als een substantieel deel van je medewerkers moeite heeft met rondkomen, is elk gesprek over floreren cynisch en ongeloofwaardig. De volgorde doet ertoe. Bestaanszekerheid regelen vraagt vaak politiek moeilijke besluiten, over onderste loonschalen, over contractvormen, over verhouding vast/flex. Maar zonder deze basis komt de rest niet aan.

Praktisch betekent dit: kijk waar in je organisatie mensen structureel onder een leefbaar loon zitten, waar contracten onnodig onzeker zijn, waar aanvullende voorwaarden (pensioen, verzuimregeling) onder de maat zijn. Repareer die eerst, of doe eerlijk uitspraak over waarom dat nu niet kan. Dat laatste is beter dan het onderwerp vermijden.

Kernvraag voor bestuur. Als jouw eigen kinderen in de onderste loonschalen van jouw organisatie werkten, zou je dan trots zijn op hun bestaanszekerheid? Zo niet: waarom accepteer je dat voor andermans kinderen?

Les 5, Gezondheid is werkontwerp, niet alleen leefstijl

Veel gezondheidsprogramma's leunen op individuele leefstijlkeuzes: bewegen, eten, slapen, ontspannen. Nuttig, maar onvoldoende. Want als iemand structureel te lang werkt, te weinig autonomie heeft, elk uur wordt onderbroken door meldingen en onder chronische deadlinedruk staat, helpt geen appel bij de lunch. Dan is de werkomgeving zelf de bron van het probleem.

De auteurs verplaatsen daarom het gesprek van individuele leefstijl naar werkontwerp. De vragen die daaruit voortkomen zijn ongemakkelijk: klopt de bezetting eigenlijk? Zijn functieprofielen nog realistisch? Hoeveel meetings zijn er echt nodig? Wanneer mag iemand voor twee dagen echt offline? Wat gebeurt er in de eerste week na terugkeer uit vakantie?

Dit is werk voor leidinggevenden, HR, en, cruciaal, voor het management van bovenaf dat de norm zet. Als een directie zelf 60 uur werkt en op zaterdagavond mailt, wordt geen enkel programma voor teamherstel geloofd.

Vuistregel. Voor elk gezondheidsprogramma dat individueel gericht is (bewegen, mindfulness, coaching), zou er minstens één moeten zijn dat werkontwerp raakt (rustpauzes verankeren, meetings snoeien, echt vrije weekenden).

Les 6, Floreren vraagt zingeving en verbinding

Als bestaanszekerheid en gezondheid op orde zijn, komt de vraag waar mensen loyaal en creatief door worden: doet mijn werk ertoe, hoor ik ergens bij, groei ik? Dit is de laag waar retentie, klantgerichtheid en innovatie ontstaan.

Zingeving betekent niet dat elke functie een wereldveranderende missie moet hebben. Het betekent dat mensen begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan iets dat groter is dan hun eigen taak, en dat gezien wordt dat ze bijdragen. Voor een callcenteragent kan dat "ik heb vandaag drie mensen echt geholpen" zijn, mits het bedrijf dat op waarde schat en niet alleen op afhandeltijd stuurt.

Verbinding betekent dat mensen zich onderdeel voelen van een team, gekend worden door hun leidinggevende, en werkrelaties hebben die verder gaan dan de agenda. Onderzoek van Gallup en anderen laat consistent zien dat "ik heb een goede vriend op het werk" een van de sterkste voorspellers is van engagement en retentie.

Groei betekent perspectief, zowel horizontaal (nieuwe vaardigheden, andere contexten) als verticaal (verantwoordelijkheid, invloed). Voor een deel van je mensen betekent groei promotie, voor een groter deel betekent het meesterschap in wat ze al doen, met erkenning daarvoor.

Diagnosevraag. Als je een steekproef van medewerkers vraagt "waar ben je trots op deze maand?", en de meesten aarzelen of noemen alleen persoonlijke dingen, dan is de floreren-laag onderontwikkeld.

Les 7, Leiderschap is de bepalende variabele

Van alle interventies die je kunt doen, is het gedrag van leidinggevenden de grootste hefboom. Beleid schrijft geen cultuur, leidinggevenden doen dat. Als een teamleider elke dag laat zien dat wellbeing een prioriteit is, geloven mensen het. Als een teamleider het thema alleen benoemt als HR daarom vraagt, geloven mensen het niet.

Het probleem is dat veel leidinggevenden zelf uitgeput zijn, geen taal hebben voor het thema, en het gevoel hebben dat "wellbeing" hun to-do-lijst nog langer maakt. Zonder investering in hun eigen vermogen, tijd en gereedschap wordt elk wellbeing-programma decoratie.

Wat werkt: leidinggevenden training geven in het voeren van goede voortgangs- en welzijnsgesprekken (echte gesprekken, niet formuliergevecht), tijd creëren in hun agenda voor die gesprekken, en hen zelf op wellbeing beoordelen naast op resultaat. Zo lang leidinggevenden alleen op cijfers worden afgerekend, blijft mensgericht leidinggeven een liefhebberij.

Kernvraag. Wanneer heeft jouw leidinggevende voor het laatst een gesprek met jou gevoerd waar hij oprecht meer heeft geluisterd dan gesproken? Als het antwoord langer dan een maand geleden is, is er werk aan de winkel.

Les 8, Cultuur maak je zichtbaar in dagelijkse rituelen

Cultuur is geen document. Cultuur is de optelsom van wat mensen elke dag doen, welk gedrag beloond wordt, wat wel en niet bespreekbaar is. En dus zit cultuurverandering niet in kernwaarden-workshops, maar in dagelijkse rituelen.

Concrete voorbeelden uit het boek: hoe start jullie standaard team-overleg (met status-updates, of met een korte check-in over hoe iedereen erin zit?), hoe gaat jullie organisatie met fouten om (weggemoffeld of geleerd), wat gebeurt er als iemand een grens aangeeft (gerespecteerd of subtiel bestraft), welk gedrag wordt in mail en Slack publiek geprezen (alleen resultaten, of ook zorg voor elkaar).

Verander die rituelen en cultuur verschuift. Verander de rituelen niet en geen enkel kernwaardenprogramma helpt.

Praktische oefening. Kies één ritueel dat je deze maand verandert. Bijvoorbeeld: elk maandagoverleg begint met twee minuten check-in per persoon. Doe het drie maanden consequent en meet wat het doet met de veiligheid en energie in het team.

Het meetraamwerk: hoe je begint

De praktische kern van het boek is een raamwerk dat organisaties helpt om wellbeing meetbaar en stuurbaar te maken. Het is bewust eenvoudig gehouden: drie lagen, per laag een handjevol indicatoren, per indicator een suggestie voor hoe te meten.

Laag 1, Bestaanszekerheid.

• Percentage medewerkers dat moeite heeft met rondkomen
• Verhouding vast/flex en gemiddelde contractduur van flexcontracten
• Positie van onderste loonschalen ten opzichte van marktbenchmarks
• Toegankelijkheid van financiële ondersteuning (schuldhulp, doorbetaling)

Laag 2, Gezondheid.

• Ziekteverzuim (kort, middellang, lang) en verzuimreden
• Ervaren werkdruk in pulse-onderzoek
• Percentage medewerkers dat regelmatig moeite heeft met herstel
• Gebruik van bedrijfsarts en psychosociale ondersteuning

Laag 3, Floreren.

• Engagement-score (bijvoorbeeld eNPS, of gerichter)
• Percentage dat "ik zou hier over drie jaar nog willen werken" bevestigt
• Deelname en waardering van ontwikkelinitiatieven
• Ervaren zingeving en verbinding in kwalitatieve check-ins

De auteurs benadrukken dat het niet om de precieze KPI's gaat, maar om het systematisch meten en er bestuurlijk aandacht aan besteden. Elke laag met minimaal één KPI in het dashboard van directie, elk kwartaal besproken. Zo simpel, zo effectief, zo vaak niet gedaan.

Drie scenario's: hoe het boek in de praktijk werkt

Scenario 1: de zorgorganisatie met stijgend verzuim

Een middelgrote zorgorganisatie ziet het ziekteverzuim al drie jaar stijgen, van 5,4% naar 8,1%. HR probeert van alles: verzuimtraining voor leidinggevenden, mindfulness-workshops, extra bedrijfsartsuren. Het cijfer daalt niet.

De klassieke aanpak. Nog meer individuele interventies, met een gevoel dat je aan het dweilen bent met de kraan open.

De Wellbeing-in-business-aanpak. Begin bij de diagnose. Wat zegt de data over verzuimoorzaken? In dit soort organisaties blijkt vaak dat een groot deel niet fysiek is (spier/skelet), maar mentaal en werkdrukgerelateerd. Dan is de vraag niet "hoe herstellen we sneller?", maar "waarom raakt het personeel structureel op?".

Werk terug naar werkontwerp: klopt de bezetting, is er te veel bureaucratie, hebben teamleiders zelf ruimte om te sturen? Vaak liggen daar de wortels. Individuele interventies zonder deze structurele analyse zijn duur en teleurstellend.

Scenario 2: het MKB-bedrijf met retentieproblemen

Een technisch bedrijf van 80 mensen ziet elk jaar 15% van het personeel vertrekken. Salarissen zijn marktconform, sfeer wordt in exit-gesprekken "goed" genoemd, maar mensen gaan toch. Directie is gefrustreerd: wat doen we niet goed?

De klassieke aanpak. Salaris verhogen, secundaire arbeidsvoorwaarden uitbreiden, personeelsfeest opplussen.

De aanpak. Kijk naar de bovenste laag. In exit-gesprekken zeggen mensen "sfeer is goed" omdat ze niet willen verbranden bij vertrek, maar de echte reden is meestal ergens anders: gebrek aan groeiperspectief, geen echte connectie met een leidinggevende die weet wat ze bezighoudt, geen gevoel dat wat ze doen ertoe doet buiten de dagelijkse orders.

Investeer daarom niet in nog een personeelsfeest, maar in structurele voortgangsgesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers over ontwikkeling en zingeving, zichtbare doorgroeipaden, en concrete rituelen die verbinding versterken. Dat lost meer op dan een salarisrondje van twee procent.

Scenario 3: de corporate met hoge burn-out-cijfers

Een kantoororganisatie van 500 mensen constateert dat 12% van de medewerkers zich in de afgelopen twee jaar heeft ziekgemeld met burn-out-klachten. Alarmerend, en kostbaar.

De klassieke aanpak. Meer coaching aanbieden, mindfulness-cursussen, terug-naar-werk-trajecten.

De aanpak. Erken dat burn-out zelden een individueel probleem is, en meestal een systeemsignaal. Kijk naar werkontwerp op de meest geraakte afdelingen: hoeveel meetings, hoeveel onderbrekingen, hoeveel echte diepe werktijd, wat is de norm rond overwerken, hoe wordt herstel gewaarborgd? Kijk naar leidinggevenden: hebben zij tijd om echt met hun mensen in gesprek te gaan? Kijk naar cultuur: is nee zeggen tegen extra werk carrièreveilig?

Repareer die structurele oorzaken, en de individuele coaching kan zich richten op wie het echt nodig heeft in plaats van als opvangnet voor een ziek systeem. Zo bespaar je én geld én mensen.

De typisch Nederlandse valkuil: het "regelen we later"-syndroom

Een van de meest herkenbare observaties in het boek is de Nederlandse neiging om structurele wellbeing-vraagstukken door te schuiven ten gunste van kortetermijn-doelen. "Volgend jaar hebben we meer budget", "eerst deze reorganisatie afmaken", "als het weer wat rustiger is kijken we ernaar". Elk jaar opnieuw.

Het gevolg is dat organisaties in een chronische crisis-modus terechtkomen. Verzuim stijgt, verloop stijgt, sollicitanten worden schaarser, de mensen die blijven raken uitgeput, en het budget om erin te investeren wordt kleiner in plaats van groter. De vicieuze cirkel is klassiek en herkenbaar.

De auteurs bepleiten daarom een fundamentele volgorde-omkering: investeer in wellbeing juist wanneer het druk is, want dan is de opbrengst het hoogst. Wachten op rustiger tijden betekent wachten op tijden die nooit komen.

Wellbeing en AI: een spanning die het boek niet negeert

De auteurs schrijven op een moment dat AI-tools zich razendsnel door de kantooromgeving verspreiden. Dat brengt beloftes (efficiëntie, ontlasting van saai werk) en risico's (versnelde druk, gevoel van vervangbaarheid, cognitieve overbelasting door notificaties en tools). Het boek maakt hier geen apart hoofdstuk van, maar de auteurs benoemen expliciet dat wellbeing-strategie tegenwoordig niet los kan van technologiestrategie.

Concreet: wanneer je een AI-tool introduceert, ontwerp dan ook opnieuw wat de mens ermee moet doen, hoe herstel eruitziet, en hoe je voorkomt dat de tijdwinst automatisch wordt opgeslokt door nieuwe taken. Zonder die herontwerp-slag verergert AI de burn-out-curve in plaats van te helpen.

Pas dit boek toe met AI: vier prompts voor jouw wellbeing-analyse

De principes uit Wellbeing in business worden concreter als je ze inzet met een AI-assistent. Hieronder vier promptsjablonen die je direct in ChatGPT, Claude of Gemini kunt gebruiken.

Prompt 1, Diagnose van je huidige situatie

Je bent een adviseur mensgericht ondernemen op basis van de aanpak van
Kemperman e.a. in Wellbeing in business.

Mijn organisatie:
[beschrijf: sector, aantal medewerkers, belangrijkste rollen,
huidige uitdagingen op HR-gebied]

Help mij een diagnose te maken op de drie lagen:
1. Bestaanszekerheid: welke indicatoren zijn relevant voor deze
   organisatie, en welke vragen zou ik moeten stellen?
2. Gezondheid: welke werkdruk- en verzuimpatronen zou ik moeten
   analyseren, en waar zou ik naar zoeken?
3. Floreren: welke signalen wijzen op zingeving, verbinding en groei,
   en hoe meet ik die?

Sluit af met 5 kritische diagnosevragen die ik aan directie of HR moet
kunnen beantwoorden voordat ik een aanpak voorstel.

Prompt 2, Businesscase voor wellbeing-investering

Ik wil een wellbeing-interventie voorstellen aan mijn directie.

De situatie:
[beschrijf: welk probleem, welke indicatoren, wat wil je gaan doen]

Help mij een businesscase te maken die de CFO overtuigt:
- Kwantificeer de huidige kosten (verzuim, verloop, presenteisme)
- Schat de verwachte impact van de interventie realistisch in
- Bereken de terugverdientijd
- Benoem drie risico's en mitigaties
- Formuleer 3 alternatieve scenario's (minimaal, medium, ambitieus)

Sluit af met de argumenten die specifiek zijn CFO- en boardroom-taal
gebruiken, geen HR-jargon.

Prompt 3, Ritueel-ontwerp voor teams

Ik wil in mijn team een dagelijks of wekelijks ritueel introduceren
dat wellbeing bevordert.

Mijn team:
[beschrijf: aantal mensen, aard van werk, huidige rituelen, wat
je wilt bereiken]

Geef 5 concrete ritueel-opties, per optie:
- Wat is het ritueel precies (max 5 minuten)
- Wanneer en hoe wordt het uitgevoerd
- Welk aspect van wellbeing raakt het (bestaanszekerheid, gezondheid,
  floreren)
- Wat is een veelgemaakte valkuil bij invoering
- Hoe merk je na 8 weken of het werkt

Rangschik ze van makkelijkst in te voeren naar meest ingrijpend.

Prompt 4, Gesprek met een uitgeputte medewerker

Een van mijn medewerkers geeft signalen van uitputting: minder scherp,
kort lontje, vaker ziekgemeld dan gebruikelijk. Ik wil een goed
gesprek voeren, geen formulier-gevecht.

Wat ik van hem weet:
[beschrijf: rol, hoe lang bij het bedrijf, wat je hebt gezien]

Help mij het gesprek voorbereiden:
- 3 openingszinnen die niet defensief zijn
- 5 open vragen die naar de kern gaan, gerangschikt van breed naar
  specifiek
- Hoe herken ik of het over werkdruk gaat, over privé, of over
  zingeving/verbinding
- Wat mag ik als leidinggevende toezeggen en wat niet
- Hoe rond ik af met een concrete vervolgstap, zonder direct in
  probleemoplossen te schieten

Vergelijking met andere boeken over werkgeluk en HR

Wellbeing in business staat niet alleen. Er is een levendig veld rondom werkgeluk, vitaliteit en mensgericht ondernemen. Wie verder wil lezen, of wil weten of dit het juiste boek voor zijn context is, vindt hier de belangrijkste alternatieven.

Zwijgverzuim, Anneke Valk & Filip De Groeve

Waar Wellbeing in business de brede systemische aanpak biedt, zoomt Zwijgverzuim in op één specifiek, hardnekkig thema: menopauze op de werkvloer. Complementair, niet concurrerend. Als de systemische diagnose uit Kemperman e.a. laat zien dat er verloop is in de leeftijdscategorie 45+, dan is Zwijgverzuim het boek dat naast je bureau ligt.

Digital wellbeing at work, Wouter Vogelaar & Marcel Zijlstra

Ook op de shortlist Managementboek van het Jaar 2026. Focust op de digitale kant: notificaties, tools, focus, digitale overbelasting. Erg goed als aanvullend perspectief op de gezondheidslaag uit Kemperman e.a., specifiek in kantooromgevingen waar de meeste werkdruk uit het scherm komt.

The Wellbeing Economy, Katherine Trebeck & Jeremy Williams

Waar Kemperman e.a. binnen de bestaande economische logica blijven (wellbeing als businesscase voor productiviteit), gaan Trebeck en Williams verder: pleit voor een fundamentele herziening van economische doelen. Provocerend, en een goede bril voor wie op ESG-strategie werkt of vindt dat wellbeing meer verdient dan een bedrijfsintern verhaal.

Bright Spots at Work, Chris Watkin

Angelsaksisch, casusgericht. Als Wellbeing in business je overtuigt van het waarom, biedt Watkin veel voorbeelden van organisaties die het al doen. Lees dit als je aan implementatie toe bent en behoefte hebt aan analogieën uit andere sectoren.

Waarom niemand bij je wil werken, Rijn Vogelaar

Nederlandse tegenhanger vanuit werkgeversmerk-perspectief. Focust meer op arbeidsmarktcommunicatie en aantrekkelijkheid als werkgever, terwijl Kemperman e.a. dieper in het interne systeem duiken. Samen geven ze het volledige plaatje: van hoe je nieuwe mensen aantrekt tot hoe je ze houdt en laat floreren.

Welk boek wanneer?

Wat zoek je?	Pak dit boek
Systemische businesscase, bestuurlijke blik	Wellbeing in business
Specifiek onderwerp: menopauze en verzuim	Zwijgverzuim
Digitale focus, notificaties, dieper werk	Digital wellbeing at work
Economisch-filosofische bril, ESG-context	The Wellbeing Economy
Casusrijk, implementatievoorbeelden	Bright Spots at Work
Werkgeversmerk, aantrekkelijk werkgeverschap	Waarom niemand bij je wil werken

Sterke punten

De grootste kracht van dit boek is de zeldzame combinatie van drie dingen die zelden samengaan: een cijfermatige businesscase die CFO's en RvC's overtuigt, een systemische aanpak die verder gaat dan losse interventies, en een praktisch meetraamwerk waarmee je binnen een kwartaal kunt beginnen. De meeste wellbeing-literatuur biedt één van deze drie, hier krijg je alle drie in samenhang.

Daarnaast maakt de auteursachtergrond het boek zwaar door de rijkdom aan werkgeversdata die eronder ligt. Waar veel HR-boeken leunen op enquêtes onder een paar honderd respondenten, kan dit team putten uit gedragspatronen van tienduizenden werkgevers en honderdduizenden werknemers. Dat geeft de claims empirische basis, niet alleen anekdotes.

Tot slot: de moed om bestaanszekerheid als eerste laag te positioneren, en niet weg te lopen voor de politieke ongemakkelijkheid daarvan, verdient waardering. Veel corporate HR-programma's beginnen bij de middelste of bovenste laag omdat die makkelijker en fotogenieker zijn. De auteurs weigeren die shortcut.

Zwakke punten

De belangrijkste beperking is het perspectief. De auteurs werken bij een zorgverzekeraar, en dat kleurt hun blik. Verzuim, chronische aandoeningen, langdurige arbeidsongeschiktheid, dat zijn de dingen waar zij data over hebben. Voor sectoren waar het probleem eerder ligt in creatieve burn-out, ondernemersstress in scale-ups, of fysieke belasting in maakindustrie, blijft het boek soms te generiek.

De aanpak veronderstelt bovendien een zekere organisatiegrootte en volwassenheid. Een start-up van 15 mensen of een MKB-bedrijf van 40 heeft geen dashboards of veranderprogramma's nodig, en de auteurs bieden weinig gerichte handreiking voor dat segment. Wel bruikbaar, maar met flink schrappen.

Ten slotte laat het boek de fundamentele spanning tussen wellbeing en aandeelhoudersbelang grotendeels ongenoemd. In publieke organisaties en familiebedrijven werkt de businesscase het beste omdat de tijdshorizon lang is. Beursgenoteerde ondernemingen met kwartaaldruk zullen sommige aanbevelingen moeilijker kunnen inpassen. Een pagina of tien over hoe je dat gesprek voert had het boek scherper gemaakt.

Mijn oordeel

Wellbeing in business is geen boek dat het denken over mensgericht ondernemen omverwerpt. Het hoeft dat ook niet. Wat het wel doet is iets zeldzaams: het brengt strategische ambitie, empirische onderbouwing en praktische toepasbaarheid samen in één samenhangend werk. Voor bestuurders, HR-directeuren en managers die worstelen met de gevolgen van een structureel krappe arbeidsmarkt en stijgende verzuimcijfers, is dit een van de meest bruikbare Nederlandse titels van het moment.

De grootste verdienste is dat het boek wellbeing serieus neemt. Niet als HR-lied dat elk jaar wordt afgespeeld en weer opgeborgen, maar als strategisch investeringsdomein met bewezen rendement. Het meetraamwerk in drie lagen is helder genoeg om er morgen mee te beginnen, en de veranderaanpak in drie ritmes is genuanceerd genoeg om organisaties er echt mee vooruit te helpen.

De beperkingen zijn eerlijk. Het perspectief van de zorgverzekeraar kleurt de blik en maakt het boek sterker voor kantoororganisaties dan voor maakindustrie of creatieve bedrijven. De aanpak vraagt een zekere schaal, wat het lastiger maakt voor de allerkleinste bedrijven. En de politieke lading van bestaanszekerheid, in relatie tot aandeelhouderswaarde, blijft grotendeels onbenoemd.

Voor de doelgroep waarvoor het geschreven is, en dat is een grote en groeiende doelgroep in 2026, is dit een boek dat op elk directieteam-boekenschap zou moeten staan. Niet om af te vinken, maar om terug te pakken elke keer als een reorganisatie, een verzuimcrisis of een retentie-issue vraagt om een dieper en scherper gesprek dan het snelle antwoord.

Koop dit boek als…

• Je bestuurder, directeur of HR-directeur bent en de arbeidsmarktkrapte je organisatie raakt
• Je een systemische aanpak voor mensgericht ondernemen zoekt in plaats van losse programma's
• Je een keiharde businesscase nodig hebt om wellbeing-investeringen langs de CFO te krijgen
• Je organisatie CSRD- of ESG-rapportageplicht heeft en je de S-dimensie serieus wilt invullen
• Je een gedeelde taal en meetlat wilt introduceren tussen bestuur, HR en lijnmanagement

Sla dit boek over als…

• Je een start-up of MKB'er bent met een team kleiner dan 40 mensen, dan te zwaar opgetuigd
• Je diepe psychologische theorie over welzijn zoekt (dan liever Seligman of Csikszentmihalyi)
• Je alleen praktische oefeningen voor jezelf zoekt (dan liever een boek over persoonlijk werkgeluk)
• Je vooral aandacht wilt voor de kritische discussie over aandeelhouderskapitalisme (te pragmatisch)
• Je in een sector werkt met heel specifieke uitdagingen (maakindustrie, horeca, creatieve bureaus) waar generieke kantoorpatronen te ver van je werkelijkheid staan

Eindscore

Criterium	Score
Praktische toepasbaarheid	8/10
Leesbaarheid	7/10
Originaliteit	7/10
Geschikt voor beginners	6/10
Algeheel oordeel	7,5/10

Een van de sterkste Nederlandse HR- en strategieboeken van het moment, met een verdiende plek op de longlist Managementboek van het Jaar 2026. Voor bestuurders die wellbeing serieus willen nemen en de aanpak zoeken om het strategisch te verankeren, is dit boek de meest complete gids.

Transparantie: Deze bespreking is geschreven op basis van publiek beschikbare uitgeversinformatie, achtergrondinformatie over de auteurs (Zilveren Kruis/Achmea, Boom Uitgevers) en de kernconcepten waarop het boek expliciet leunt (het meetraamwerk in drie lagen: bestaanszekerheid, gezondheid, floreren; de veranderaanpak denken/delen/doen). Concrete scenario's, prompts en uitgewerkte oefeningen zijn onze eigen vertaling van de principes naar de praktijk.