Aandacht in een afleidingsmaatschappij

Waar gaat dit boek over?

In een werkdag van acht uur kijkt de gemiddelde kenniswerker zo'n 70 tot 90 keer op zijn telefoon, schakelt hij tientallen keren tussen apps en wordt hij gemiddeld elke drie tot vier minuten ergens door onderbroken. Aandacht in een afleidingsmaatschappij is Stefan van der Stigchels poging om die werkelijkheid te duiden, niet als persoonlijk falen, maar als systemisch fenomeen.

Het boek begint met een eenvoudige maar fundamentele herdefinitie: aandacht is geen vermogen dat je hebt of niet hebt, maar een serie keuzes die je honderden keren per dag maakt. Die herframing is essentieel, want het verschuift het gesprek van "ik moet me beter kunnen concentreren" naar "wat in mijn dagindeling, mijn omgeving en mijn werkcultuur maakt dat aandacht zo moeilijk te sturen is?". Pas vanuit die vraag kun je iets veranderen.

Van der Stigchel combineert recent cognitief onderzoek met praktische principes. Hij beschrijft hoe je brein omgaat met afleiding, waarom multitasken een illusie is, hoe sociale media en notificaties exploiteren wat we niet kunnen weerstaan, en, nieuw in dit boek, hoe AI-assistenten de aandachtsdynamiek opnieuw veranderen. Het is geen detox-handleiding en geen productiviteitssysteem. Het is een serieus, leesbaar boek voor professionals die merken dat hun werk dieper kon zijn dan het in praktijk vaak is.

Over de auteur

Stefan van der Stigchel is hoogleraar cognitieve psychologie aan de Universiteit Utrecht en doet onderzoek naar visuele aandacht, oogbewegingen en de manier waarop ons brein omgaat met selectie en filtering. Hij is een van de meest actieve Nederlandse populariserende wetenschappers op het gebied van aandacht en concentratie, met eerdere boeken als Concentratie (over verspilde tijd door switchen) en Zo werkt aandacht (over de basismechanismes van aandachtsselectie).

Wat zijn werk onderscheidt van veel zelfhulpboeken over focus, is dat het stevig in onderzoek geworteld is. Van der Stigchel beweert weinig zonder verwijzing naar studies, en hij is consequent voorzichtig over wat we weten en wat speculatie is. Tegelijk weet hij de stof toegankelijk te brengen, met voorbeelden uit het dagelijks leven en herkenbare anekdotes uit zijn eigen werkcontext.

In dit boek bouwt hij voort op zijn eerdere werk, maar verschuift de invalshoek naar de werkende professional. Waar Zo werkt aandacht meer een psychologische primer was, is Aandacht in een afleidingsmaatschappij een toegepast boek voor wie zijn werk serieus neemt en merkt dat de omstandigheden om diep te werken in de praktijk steeds slechter zijn geworden.

Het wetenschappelijke fundament

Drie kerninzichten uit het cognitief onderzoek vormen de ruggengraat van het boek.

1. Selectieve aandacht is een filter, geen versterker

Je brein wordt elke seconde bestookt met meer prikkels dan het kan verwerken. Aandacht is niet het mechanisme dat dingen 'sterker maakt', het is het mechanisme dat 99 procent eruit filtert. Dat filter werkt vooral op basis van wat opvallend is (saliëntie) en op basis van wat je verwacht of zoekt (relevantie). Notificaties exploiteren beide systemen: ze zijn opvallend door kleur, geluid en beweging, én ze beloven informatie die mogelijk relevant is, zonder dat je weet wat.

2. Werkgeheugen is beperkt en kwetsbaar

Wat je actief in je hoofd vasthoudt tijdens een taak (de naam van die klant, het bedrag in een offerte, de structuur van het stuk dat je schrijft) zit in je werkgeheugen. Dat geheugen heeft een capaciteit van slechts enkele eenheden tegelijk en is bijzonder gevoelig voor onderbreking. Een notificatie van vier seconden kan minuten kosten om weer terug te zijn waar je was, omdat je werkgeheugen opnieuw moet opbouwen wat je net had.

3. Wilskracht is een spier, geen oneindige bron

Vroege onderzoeken naar 'ego depletion' (de theorie dat wilskracht uitput) zijn deels weer in twijfel getrokken, maar de praktijk laat zien dat herhaalde keuzes om afleiding te weerstaan vermoeiend zijn en in de loop van de dag minder goed lukken. Iedereen die rond half vijf 'nog even kijkt' op een platform waar hij om negen uur 's ochtends weerstand aan kon bieden, kent dit patroon.

Die drie inzichten samen leveren een verklaring waarom 'gewoon je telefoon wegleggen' zelden duurzaam werkt: je vraagt je filterende brein om iets te negeren dat speciaal is ontworpen om door dat filter heen te breken, je vraagt je beperkte werkgeheugen om steeds opnieuw aan het werk te gaan, en je vraagt je beperkte wilskracht om dat de hele dag vol te houden. Het verbazingwekkende is niet dat het zelden lukt; het verbazingwekkende is dat het soms nog lukt.

De zeven lessen uitgewerkt

Les 1, Aandacht is een keuze, geen vermogen

Veel gesprekken over concentratie verzanden omdat ze framen als karakter ("ik kan me gewoon niet goed concentreren") of als hard werken ("ik moet me harder concentreren"). Beide framings missen het punt. Aandacht is een keuze die je honderden keren per dag maakt, en die keuze wordt voorbereid door wat er om je heen gebeurt.

De verschuiving in denken. Vraag jezelf niet "ben ik geconcentreerd?", maar "waar gaat mijn aandacht heen, en heb ik die richting bewust gekozen?". Die vraag is minder oordelend en sturender. Hij verplaatst de verantwoordelijkheid van karakter naar gedrag, en gedrag is veranderbaar.

Praktisch. Houd één week lang in een notitie bij wanneer je merkt dat je aandacht ergens anders heen is gegaan. Niet om jezelf op te jagen, maar om patronen te zien. De meeste mensen ontdekken dat het altijd op dezelfde momenten en in dezelfde situaties gebeurt: na een lastige mail, na een onderbreking, aan het begin van een complexe taak, bij teruglopende energie.

Les 2, Je omgeving wint het bijna altijd van je wilskracht

Het ontwerpwereld waar je in werkt is niet neutraal. Telefoonschermen, app-iconen, notificatiebadges, oneindige feeds, suggesties van AI-assistenten: ze zijn ontwikkeld door teams van vele honderden engineers en designers die continue meten wat aandacht trekt en vasthoudt. Een individuele gebruiker die "even wilskracht gebruikt" staat tegenover dat hele apparaat.

Dat klinkt fatalistisch, maar is juist bevrijdend. Het verklaart waarom je je niet hoeft te schamen voor "afleiding". Het verklaart ook waarom de oplossing meestal niet in jezelf zit, maar in je omgeving.

Vier omgevingsingrepen die werken:

• Zet alle notificaties standaard uit, niet aan. Bekijk per app of je werkelijk realtime geïnformeerd wilt worden. Voor verreweg de meeste apps geldt dat één keer per dag kijken volstaat.
• Maak de afgeleide optie moeilijker te bereiken. Telefoon in een andere kamer. Sociale-media-apps verwijderd van het beginscherm. Browser-tabs gesloten in plaats van geminimaliseerd.
• Maak de gewenste optie makkelijker te starten. Document al open de avond ervoor. To-do-lijst zichtbaar wanneer je inlogt. Werkmail apart van privémail.
• Werk niet uit de plek waar je rust. Bed, bank en lievelingsstoel zijn associatief verbonden met andere activiteiten. Wie consistent werkt vanaf dezelfde plek, helpt zijn brein om sneller in werkmodus te komen.

Les 3, Het mythe van multitasken

Wat we 'multitasken' noemen is in werkelijkheid snel switchen tussen taken. Je brein doet niet twee dingen tegelijk; het wisselt razendsnel tussen taken, en elke wisseling kost een kleine startup-tijd. Bij eenvoudige routines is die switch-kost laag. Bij cognitief complexe taken, lezen, schrijven, analyseren, kan een enkele onderbreking minuten kosten.

Het probleem is dat we die kosten zelden voelen. We voelen het korte plezier van de afleiding, niet de verlengde frustratie van weer in je werk komen. Onderzoek schat dat de gemiddelde kenniswerker een paar procent van zijn dagelijkse werktijd verliest aan het soort onderbrekingen die hij prima had kunnen voorkomen.

Vuistregel. Beoordeel taken niet alleen op duur, maar ook op switch-kost. Drie keer een halfuur is niet hetzelfde als negentig minuten aaneengesloten. Voor cognitief zwaar werk geldt: langer aaneengesloten is altijd waardevoller dan dezelfde tijd in stukjes.

Les 4, Aandacht heeft een richting, geen on/off-knop

Focus is geen schakelaar die je 'aan' zet. Je aandacht is altijd ergens op gericht; de vraag is alleen waarop. Wie zegt "ik kan niet focussen" bedoelt meestal "mijn aandacht is niet daar waar ik hem zou willen hebben". De vaardigheid om te trainen is niet 'concentreren', maar opmerken waar je aandacht is en, indien gewenst, hem terugleiden.

Praktische techniek. Stel jezelf elk uur kort de vraag: "waar is mijn aandacht net geweest?" Geen oordeel, alleen waarnemen. Wie dit een tijdje doet, ontwikkelt sneller een gevoel voor wanneer hij is afgedreven, en kan zichzelf eerder terugbrengen.

Les 5, Verveling is geen vijand, het is een uitnodiging

In tien jaar tijd is onze tolerantie voor het minste moment van leegte gigantisch gedaald. Wachten op een trein, in de rij staan, een lift in: het zijn allemaal momenten waarop bijna iedereen automatisch de telefoon trekt. Die reflex is niet onschuldig. Het verveelde brein doet iets specifieks: het rijgt losse ideeën aan elkaar, verwerkt onbewust problemen, gunt het standaard-modus-netwerk de tijd om creatieve verbindingen te leggen.

Wie elke vorm van leegte direct vult met content, schakelt deze functie systematisch uit. Niet dramatisch in één moment, maar cumulatief over duizenden onderbroken stille momenten per jaar. Velen merken dat ideeën die ze 'in de douche' krijgen of 'tijdens een wandeling' ontstaan eigenlijk gewoon de zeldzame momenten zijn dat hun brein nog tijd had om iets te doen zonder externe input.

Oefening. Probeer een week lang in vier momenten per dag je telefoon expliciet niet te pakken: in de auto bij een rood licht, tijdens het wachten op je koffie, in een lift, en in de pauze tussen twee meetings. Merk op wat je gedachten doen in die ruimte.

Les 6, AI verandert het aandachtsspel

Dit is het meest tijdgebonden hoofdstuk van het boek, en tegelijk het meest urgente. AI-assistenten beloven aandacht te besparen door werk over te nemen, samenvattingen te leveren en suggesties te doen. In de praktijk gebeurt vaak het omgekeerde: ze creëren een nieuwe vorm van continue onderbreking, met proactieve berichten, automatische voorstellen en interfaces die je verleiden tot conversaties die je niet had gepland.

Het kernpunt: AI is geen aandachtsspaarder per definitie. Hij wordt het pas als je hem expliciet zo configureert. Dat betekent:

• Schakel proactieve suggesties uit tenzij je ze actief inzet
• Batch je AI-interactie in plaats van elke vraag direct te stellen
• Werk samen met AI in afgebakende sessies, niet als achtergrondsgespreksgenoot
• Wees alert op valse productiviteit: voelt elke conversatie met je AI-assistent als werk, ook als de output marginaal is?

Van der Stigchel waarschuwt voor wat hij de 'AI-aandachtsschuld' noemt: de vermoeidheid die ontstaat door de constante kleine beslissingen of je een suggestie wel of niet accepteert. Wie dat de hele dag doet, voert effectief twee paralelle gespreksstromen, met dezelfde cognitieve last als twee gesprekken voeren.

Les 7, Diepe aandacht vraagt om organisatorisch ontwerp

Het meest onderschatte inzicht van het boek is dit: aandachtsbeleid is geen individuele verantwoordelijkheid. Een team dat verwacht dat iedereen binnen vijftien minuten reageert op Teams en tegelijk vraagt om diepgaand werk, vraagt het onmogelijke. Als de cultuur is dat 'binnen het uur reageren' het normaal is, zal niemand twee uur ongestoord werken, ongeacht hoe goed zijn persoonlijke gewoontes zijn.

Wat managers en teams gezamenlijk kunnen besluiten:

• Responstijd-verwachtingen. Niet "altijd bereikbaar", maar "binnen vier uur" of "voor 17:00 op werkdagen".
• Kanaal-discipline. Dringend is dringend; "ik wilde even iets vragen" is geen reden voor een direct bericht.
• Stilte-uren in de agenda. Een gezamenlijk geblokkeerd ochtendblok waarin geen meetings gepland worden.
• Meeting-hygiëne. Standaardduur korter (25 of 50 minuten), agenda verplicht, doel expliciet.
• Async als default. Veel coördinatie kan in tekst, op het moment dat het de ontvanger schikt, in plaats van in synchrone meetings.

Wie hier alleen individueel mee bezig is, vecht tegen de stroom. Wie het als team aanpakt, herontwerpt de stroom.

De praktische toolkit: vijf principes voor je werkweek

Het boek levert geen rigide methode, maar vijf principes die je naar je eigen werk kunt vertalen.

1. Plan diepe werkblokken vóór reactief werk

Diepe taken (analyse, schrijven, ontwerpen, beoordelen) horen 's ochtends, voordat de stroom van mails en meetings je dag heeft overgenomen. Reactief werk (mail, korte vragen, coördinatie) hoort 's middags, in een dedicated blok of twee. Wie het andersom doet, raakt zijn beste uren kwijt aan secundaire taken.

2. Werk met intentie-blokken, niet met to-do-lijsten

Een to-do-lijst zegt wat er moet, niet wanneer of hoe lang. Een intentie-blok zegt: "tussen 9 en 11 werk ik aan deze ene taak, niets anders". Dat dwingt vooraf na te denken over wat haalbaar is, en het beschermt de tijd. Het vraagt ook discipline om iets dat niet in de planning stond niet zomaar tussendoor te doen.

3. Beperk je kanalen

De meeste organisaties hebben mail, Teams of Slack, twee of drie projectmanagementtools, telefoon, sms, WhatsApp, en steeds vaker AI-chats die ook berichten produceren. Elk kanaal vraagt om checkgedrag. Wie zijn aandacht serieus neemt, beperkt het aantal kanalen waarop hij beschikbaar is en spreekt af welk kanaal waarvoor is.

4. Bouw herstelmomenten in

Aandacht is niet oneindig, zelfs in een perfecte omgeving niet. Na zo'n 90 minuten gericht werken neemt de kwaliteit van je concentratie merkbaar af. Een korte pauze, vijf tot tien minuten, zonder nieuwe content (dus geen telefoon), is geen luxe maar onderhoud. Wandel, kijk naar buiten, drink water in stilte.

5. Behandel verveling als signaal, niet als symptoom

Wanneer je verveling voelt, is dat geen probleem dat opgelost moet worden door content. Het is een signaal dat je brein ruimte heeft. Soms gebruikt het die ruimte voor creatieve verbindingen. Soms voor herstel. Beide zijn waardevol. Beide gebeuren niet als je elke leegte volzet.

Vier scenario's, hoe het boek werkt in de praktijk

Scenario 1, De manager met de altijd-open Teams

Je leidt een team van twaalf mensen. Je Teams en mail staan de hele dag open. Je gaat van meeting naar meeting, met daartussen brokjes van 20 minuten waarin je probeert iets eigen te doen, maar meestal eindigt met reageren op berichten. 's Avonds heb je een vol gevoel zonder dat je inhoudelijk iets hebt opgeleverd.

De Van der Stigchel-aanpak. Je accepteert dat de cultuur niet vanzelf verandert; je begint bij wat je zelf kunt sturen. Je blokkeert dagelijks 8:30 tot 10:00 als 'diep werk', Teams op niet-storen. Je communiceert dit aan je team: "in dit blok ben ik onbereikbaar tenzij echt dringend, daarna kun je me bereiken". Je merkt dat de wereld blijft draaien.

Vervolgens richt je je team-cultuur in: vier responstijd-categorieën (direct, binnen vier uur, binnen 24 uur, FYI), één async-eerst-regel voor coördinatievragen, donderdagochtend als gezamenlijk diep-werk-blok. Na drie maanden is de output van het team meetbaar dieper en is de gemiddelde stress lager.

Scenario 2, De expert die aan een complex stuk werkt

Je moet een ingewikkeld advies schrijven, een document van twintig pagina's. Je hebt drie weken. Je werkt elke dag een paar uur aan en denkt dat het wel zal lukken. Twee dagen voor de deadline ontdek je dat je nog nergens bent: je hebt steeds opnieuw begonnen, nooit langer dan veertig minuten doorgewerkt, en nooit echt de moeilijke kern aangeraakt.

De aanpak. Je accepteert dat dit type werk niet in fragmenten gedaan kan worden. Je plant drie volle dagdelen (twee weken vooraf) waarin je niets anders doet. Je werkt op een plek waar je telefoon niet bij je is. Je doet één halve dag per blok, met een pauze van 30 minuten in het midden. In die negen uur lever je meer dan in de twintig versnipperde uren ervoor.

Scenario 3, De ondernemer met de altijd-rinkelende telefoon

Je runt een klein bedrijf. Klanten bellen, leveranciers mailen, je medewerkers stellen vragen, en daarnaast probeer je strategisch na te denken over de richting van je bedrijf. Dat strategische denken komt er nooit van, omdat de operationele druk altijd voorgaat.

De aanpak. Je benoemt expliciet dat strategisch werk een ander soort aandacht vraagt dan operationeel werk, en dat het in de routine ondergesneeuwd raakt. Je plant een wekelijks 'strategie-blok' van twee uur, op vaste tijd, op een vaste plek (een café, een vergaderkamer buiten kantoor). Je communiceert dat je in dat blok onbereikbaar bent. Je gebruikt het niet voor mail, maar voor één strategisch onderwerp per keer, met pen en papier.

Scenario 4, De student-medewerker die met AI werkt

Je bent net begonnen aan je carrière. Je gebruikt AI voor bijna alles: research, schrijven, brainstormen, samenvatten. Je hebt het gevoel dat je veel produceert, maar als je eerlijk bent, weet je niet altijd wat de uitkomst van jou is en wat van de AI.

De aanpak. Je trekt een lijn tussen 'AI-vrije' en 'AI-geassisteerde' werkblokken. In het AI-vrije blok denk je eerst zelf na, schrijf je eerst zelf, formuleer je eerst zelf. Pas daarna ga je naar de AI voor verbetering, controle of variatie. Op die manier blijft de denkspier in training, en behoudt het werk een eigen handtekening. Het kost soms wat meer tijd, maar het versterkt iets dat anders sluipenderwijs verdwijnt.

De drie veelgemaakte fouten die dit boek voorkomt

1. Aandacht zien als karaktertrek. "Ik ben gewoon niet zo'n goede planner" of "ik kan me nooit lang concentreren" frame je niet als gedrag dat veranderbaar is, maar als identiteit die vastligt. Dat is bijna altijd onjuist.
2. Wilskracht overschatten. Vertrouwen dat je elke afleiding kunt weerstaan als je maar gemotiveerd genoeg bent. In praktijk werkt dat een paar dagen en dan niet meer. Omgevingsontwerp is veel betrouwbaarder.
3. Verveling vermijden. Elke vrije seconde vullen met content. Daarmee schakel je een functie van je brein uit die je voor creativiteit, rust en perspectief nodig hebt.

Vergelijking met andere boeken over aandacht en focus

Deep Work, Cal Newport

Het Amerikaanse standaardwerk. Newport heeft een sterke voorkeur voor lange, ongestoorde blokken ('deep work') en bouwt een normatief kader op rond regels en rituelen. Van der Stigchel is descriptiever: hij geeft principes en kennis, geen voorgeschreven systeem. Lees Newport voor het systeem, Van der Stigchel voor de wetenschappelijke onderbouwing en de nuance.

Slow Productivity, Cal Newport

Newport's recentere boek (2024) zit dichter bij Van der Stigchel. Beide accepteren dat de moderne werkomgeving niet vanzelf verandert en pleiten voor minder taken parallel, langer doorwerken aan minder dingen, en meer ruimte voor herstel. Slow Productivity is praktischer voor zelfstandige kenniswerkers; Aandacht in een afleidingsmaatschappij is breder, met meer aandacht voor de neuropsychologie en de organisatorische dimensie.

Stolen Focus, Johann Hari

Hari (2022) onderzoekt waarom aandacht in onze maatschappij is afgenomen, met een journalistieke aanpak en veel interviews met onderzoekers. Het is een breed maatschappelijk boek, met aandacht voor onderwerpen als slaap, voeding en luchtverontreiniging. Van der Stigchel is wetenschappelijker, smaller en praktischer.

Indistractable, Nir Eyal

Eyal (2019) is technologie-positiever dan Hari en geeft veel praktische tips. Zijn 'tijd-blokken-aanpak' is concreet en bruikbaar. Wat ontbreekt vergeleken met Van der Stigchel is de neurowetenschappelijke basis en de aandacht voor de organisatorische context.

Zo werkt aandacht, Stefan van der Stigchel

Het eerdere werk van dezelfde auteur, meer een wetenschappelijke primer over de werking van aandacht. Wie Aandacht in een afleidingsmaatschappij leest en daarna nog wil graven, kan dit boek pakken voor de psychologische diepte. Wie alleen de praktijk wil, kan het overslaan.

Welk boek wanneer?

Wat zoek je?	Pak dit boek
Brede, wetenschappelijk onderbouwde Nederlandse gids voor 2026	Aandacht in een afleidingsmaatschappij
Rigide systeem voor diep werken, Amerikaans-academisch	Deep Work
Filosofische tegenbeweging tegen overproductie	Slow Productivity
Journalistiek panorama waarom aandacht is afgenomen	Stolen Focus
Praktische tijd-blokken-methode	Indistractable
Zuivere psychologische basis van aandacht	Zo werkt aandacht

Sterke punten

Het boek combineert iets dat zelden samengaat: stevige wetenschap en bruikbare praktijk. Van der Stigchel maakt geen claims die hij niet kan onderbouwen, maar maakt zijn onderbouwing ook niet zwaar of academisch. De Nederlandse context, korte voorbeelden uit het dagelijks werk, herkenbare situaties op een Nederlandse werkvloer, maakt het toegankelijker dan veel Amerikaanse equivalenten.

De grootste kracht is misschien wel dat het boek individuele én organisatorische gedragingen behandelt. Veel productiviteitsboeken zetten alle verantwoordelijkheid bij de lezer; Van der Stigchel laat zien dat een groot deel van de strijd elders zit en geeft handvatten om die strijd ook collectief aan te gaan. Voor leidinggevenden is dit onmiddellijk bruikbaar.

Daarnaast is de update over AI tijdig en relevant. Veel boeken over focus en aandacht zijn geschreven voor de wereld van vóór ChatGPT. Aandacht in een afleidingsmaatschappij neemt expliciet ter hand wat AI-assistenten doen met aandacht en hoe je daar bewust mee om kunt gaan.

Zwakke punten

Wie de eerdere boeken van Van der Stigchel kent, herkent een groot deel van de psychologische basis. De toegevoegde waarde zit dan vooral in het hoofdstuk over AI, de actualisering rond socialmedia-platforms en de verbreding naar organisatorische context.

Het boek presenteert principes, geen systeem. Dat is een keuze, en past bij de descriptieve toon, maar wie graag stap-voor-stap een methode wil volgen, kan het soms wat algemeen vinden. Voor de meer hands-on aanpak blijft Cal Newport een betere keuze.

Verder mist het boek aandacht voor cross-culturele verschillen. Aandachtspatronen zijn niet hetzelfde in alle werkculturen; wat in Nederland geldt, gaat lang niet altijd op in Aziatische of Latijns-Amerikaanse werkomgevingen. Voor multinationals met internationale teams blijft daar nog werk te doen.

Mijn oordeel

Aandacht in een afleidingsmaatschappij is een serieus boek over een onderwerp dat in 2026 dringender is dan ooit. De combinatie van wetenschappelijke autoriteit, leesbare schrijfstijl en praktische toepasbaarheid maakt het tot een natuurlijke aanrader voor managers, kenniswerkers en leidinggevenden die merken dat hun werk in stukjes valt en de oorzaken daarvan willen begrijpen voordat ze er iets aan doen.

De grootste verdienste is dat Van der Stigchel het gesprek over aandacht uit de zelfhulphoek haalt en in serieuze, onderzochte handen legt. Aandacht is geen kwestie van karakter, niet van wilskracht en zeker niet van het zoveelste planningssysteem. Het is een schaars goed in een omgeving die het continu opeist, en de oplossing zit in een combinatie van persoonlijk gedrag, slim omgevingsontwerp en collectieve afspraken.

De beperkingen zijn eerlijk te benoemen. Voor wie de auteur al kent, is een groot deel bekend terrein. Voor wie een rigide methode zoekt, blijft Newport bruikbaarder. En voor wie alleen op snelle hacks uit is, biedt dit boek te veel diepte. Maar voor de brede groep Nederlandse professionals die merken dat hun werkdag zich in 2026 niet meer leent voor diep denken, en die willen weten waarom, en wat ze daaraan kunnen doen, is dit een van de beste boeken die op dit moment beschikbaar zijn.

Koop dit boek als…

• Je merkt dat je aan het einde van de dag druk bent geweest maar niets inhoudelijks hebt opgeleverd
• Je een team leidt en wilt nadenken over hoe je aandachtsbeleid gezamenlijk inricht
• Je veel met AI-assistenten werkt en bewuster wilt omgaan met de aandachtskosten daarvan
• Je een wetenschappelijk onderbouwd boek wilt zonder dat het academisch zwaar wordt
• Je eerder een productiviteitssysteem hebt geprobeerd dat na een paar weken weer wegzakte

Sla dit boek over als…

• Je een strak stap-voor-stap-systeem zoekt zoals Getting Things Done of Pomodoro, pak dan een methodisch boek
• Je Concentratie of Zo werkt aandacht van dezelfde auteur al hebt gelezen en alleen de praktijktoepassing zoekt
• Je een diepgaand academisch werk wilt over cognitieve neurowetenschap, dit boek is bewust toegankelijk
• Je vooral op zoek bent naar snelle digital-detox-tips en geen ruimte hebt voor onderbouwing

Eindscore

Criterium	Score
Praktische toepasbaarheid	8/10
Leesbaarheid	9/10
Originaliteit	7/10
Geschikt voor beginners	8/10
Algeheel oordeel	8/10

Een van de meest relevante boeken voor wie in 2026 als professional serieus wil omgaan met de vraag waarom diep werk steeds zeldzamer wordt, en wat hij daar zowel persoonlijk als binnen zijn organisatie aan kan doen.

Transparantie: Deze bespreking is geschreven op basis van publiek beschikbare informatie over het werk en de onderzoeksrichting van Stefan van der Stigchel (hoogleraar cognitieve psychologie, Universiteit Utrecht), de bredere wetenschappelijke literatuur over aandacht en concentratie en de bekende lijn van zijn eerdere boeken (Concentratie, Zo werkt aandacht). Uitgewerkte scenario's, principes en oefeningen in deze bespreking zijn onze eigen vertaling van die uitgangspunten naar de Nederlandse managementpraktijk in 2026. We werken de pagina bij na complete lezing van het boek.