Teamwork? Eerst even over mij

Waar gaat dit boek over?

Teamwork? Eerst even over mij is een omkering. In de meeste teamboeken staat het team centraal, de dynamiek, de rollen, de leider, de cultuur, en de individuen zijn figuranten. Sandra Klijn draait die volgorde om: samenwerking is pas duurzaam als de mensen die samenwerken weten wie ze zijn, wat hen aandrijft en welke oude patronen ze meebrengen. De titel is daarom geen koket statement, het is de kerninstructie.

Het boek bouwt rond drie ringen: ken jezelf, ken je collega's, ken je klant. De eerste ring vraagt de meeste aandacht en krijgt die ook. De tweede ring is pas vruchtbaar als de eerste is doorlopen, en de derde ring, de klant, is het eindpunt dat voorkomt dat zelfreflectie in navelstaren eindigt.

Klijn, van huis uit zeventien jaar actief in marketing- en HR-rollen bij corporates als Danone en Philips, promoveerde recent aan de Vrije Universiteit op persoonlijke energie op het werk. Haar werk onderscheidt vier energiesoorten (fysiek, mentaal, emotioneel, spiritueel) en laat zien dat teams die dit expliciet maken, meer rek hebben en minder uitval. Dat onderzoek vormt de ruggengraat van het boek, zonder dat het academisch wordt.

De drie ringen

Ring 1, Ken jezelf

De eerste ring is bedrieglijk simpel. Vrijwel iedereen vindt dat hij zichzelf wel kent. Pas wanneer je in een werkoverleg disproportioneel reageert op een opmerking die anderen koud laat, merk je dat je iets raakt dat niet in je functieprofiel staat.

Klijn werkt vier bouwstenen uit:

• Kernwaarden. Wat is voor jou niet onderhandelbaar, los van bedrijf, functie of team? Teams die hier geen taal voor hebben, botsen op "hoe we het hier doen" zonder te weten waarom het ene gedrag voelt als dreun en het andere als vanzelfsprekend.
• Persoonlijke energie. Welke van de vier energiesoorten raakt bij jou het eerst leeg? Fysiek (slaap, beweging, voeding), mentaal (concentratie, overprikkeling), emotioneel (frictie, zorg, prestatiedruk) of spiritueel (zin, betekenis, verbondenheid). Dat verschilt per persoon en bepaalt wat voor jou een houdbare werkweek is.
• Oude patronen. Hoe leerde je als kind met gezag, conflict en goedkeuring omgaan? Niet om te therapeuteren, maar om te verklaren waarom je op bepaalde triggers steeds hetzelfde reageert. Een leidinggevende die vroeger moest "flink" zijn, loopt dertig jaar later nog steeds in dezelfde kuil als iemand om hulp vraagt.
• Valkuilen. Je sterke kant doorgetrokken wordt je zwakte. Wie uitblinkt in zorgvuldigheid, wordt bij druk perfectionistisch. Wie snel schakelt, wordt bij vermoeidheid impulsief. Benoem die beweging voordat ze zich onder stress voor je uit beweegt.

Ring 2, Ken je collega's

Je hoeft je collega's niet persoonlijk aardig te vinden om goed met ze samen te werken. Je moet wel genoeg van hen begrijpen om te weten waarom ze reageren zoals ze reageren. Dat gaat verder dan "een extravert, een introvert, nog een extravert". Het gaat om de combinatie van kernwaarden, energievoorkeuren, oude patronen en valkuilen die iedereen meeneemt.

Klijn pleit voor een expliciet gesprek. In veel teams blijft dit stilzwijgend: iedereen leert door schade en schande wie wat niet verdraagt. Een beter alternatief: één sessie van twee uur waarin elk teamlid drie dingen deelt:

1. Wat ik meeneem (één dominante kernwaarde en wat die voor mijn werk betekent).
2. Wat mij lek trekt (welke energiesoort het eerst leegloopt en wat mij dan helpt).
3. Waar ik soms raar op reageer (een oud patroon of valkuil die collega's mogen herkennen).

Zo'n gesprek voelt in de eerste twintig minuten ongemakkelijk en betaalt zich daarna de hele volgende twee jaar terug. Dat is de rekenkundige winst die Klijn in verschillende bedrijven aantreft.

Ring 3, Ken je klant

Het risico van zelf- en teamkennis is dat een team gezellig naar binnen keert en de buitenwereld vergeet. Klijn houdt dat gevaar expliciet in beeld. Alles wat je in ring 1 en 2 doet, moet uiteindelijk zichtbaar zijn in wat je voor je klant realiseert, en dat is breed te lezen: externe klant, interne klant, patient, leerling, burger, teamlid elders in de organisatie.

De vraag die een team structureel moet beantwoorden: wat zou de klant eerder merken, bij ons team dan bij een ander? Als jullie geen antwoord hebben, is zelfkennis luxe. Als jullie het wel hebben, wordt zelfkennis strategisch kapitaal.

Het energie-model, vier soorten brandstof

De vier energiesoorten vormen de meest praktische en direct bruikbare bijdrage van het boek. Ze geven taal aan iets dat teams anders alleen in botsingen voelen.

Fysieke energie is het meest tastbaar: slaap, beweging, voeding, licht. Een team dat dit negeert, loopt vast op symptomen die eigenlijk basisonderhoud zijn.

Mentale energie is denkvermogen: concentratie, overzicht, scherpte. Dit lek je door multitasken, context-switching en overmatige meeting-dichtheid. De remedie is niet "beter plannen", maar erkenning dat je brein geen onbegrensd verwerkingsorgaan is.

Emotionele energie is omgaan met frictie: zorg, prestatiedruk, interpersoonlijke spanning. Dit raakt leeg door conflict dat niet verwerkt wordt, door onverwerkt verlies, of door chronische irritatie die geen uitweg vindt. Teams die hier geen taal voor hebben, slikken en ontploffen.

Spirituele energie klinkt zweveriger dan het is: zin, betekenis, verbinding met iets groters dan je eigen output. Mensen die voelen dat hun werk ergens aan bijdraagt, hebben meer rek. Mensen die alleen draaien om de deadline, lopen eerder leeg.

Het gezonde team weet van elk lid welke energiesoort dominant is en welke het snelst leegloopt. Dat betekent niet dat je als werkgever elk individueel optimaliseert; het betekent dat je weet welke conversaties nuttig zijn en welke je kunt overslaan.

Zes vragen voor de individuele reflectie

Klijn werkt met een kort reflectie-instrument dat elk teamlid voor zichzelf kan invullen, bij voorkeur op papier en voorafgaand aan een teamsessie:

1. Welke kernwaarde is bij mij op dit moment dominant? Niet de waarde die ik mooi vind, maar de waarde waar ik in de praktijk op reageer als die onder druk staat.
2. Welke energiesoort loopt bij mij het eerst leeg? En wat zijn de eerste signalen dat dit gebeurt?
3. Welk oud patroon reist mee in mijn werk? Hoe reageer ik onder druk, en lijkt dat op iets dat ik al vroeg geleerd heb?
4. Wat is mijn sterkste kant doorgetrokken? Wanneer wordt mijn kracht een valkuil, en wie om mij heen merkt dat als eerste?
5. Wat heb ik van mijn collega's nodig dat ik niet duidelijk uitspreek? En wat zouden zij vermoedelijk van mij nodig hebben dat ik niet geef?
6. Wat zou de klant eerder merken bij ons team dan elders? Als ik dat niet weet, waar begin ik met het vinden van het antwoord?

De eerste keer kosten deze vragen een uur. De vijfde keer tien minuten. De waarde zit niet in de antwoorden maar in het ritueel: wie regelmatig stilstaat, loopt minder vaak voorovergebogen.

Drie scenario's: hoe het boek in de praktijk werkt

Scenario 1, Het team dat op elkaars zenuwen begint te werken

Een marketingteam van zes mensen heeft een paar maanden achter elkaar hard getrokken aan een rebranding. De dynamiek is kort voor de deadline brozer dan ooit: korte lontjes, dubbel werk, mails die onnodig scherp lezen.

Klassieke aanpak. Een teamuitje, een bowlingavond, een goed gesprek bij de teamleider op kamer. Werkt een paar weken, dan is de dynamiek terug.

De Klijn-aanpak. Begin bij ring 1. Elk teamlid vult de zes vragen in. In één sessie van anderhalf uur deelt iedereen één inzicht per ring, niet alles. De manager merkt dat drie van de zes dezelfde energiesoort (emotioneel) als eerste zien leeglopen; dat verklaart waarom het team structureel onderling schuurt onder druk, en niet omdat ze "elkaar niet mogen". De oplossing wordt niet "harder werken aan de band" maar het inbouwen van korte, zakelijke emotionele-energie-check-ins, elke maandag tien minuten. Twee kwartalen later is het team niet gezelliger, maar wel merkbaar duurzamer.

Scenario 2, De nieuwe teamleider

Je hebt net een afdeling van veertien mensen overgenomen. Je voorganger werd gerespecteerd maar vertrekt wegens burn-out. Je weet dat er iets niet klopt in de cultuur, maar niemand kan precies zeggen wat.

Valkuil. Je begint met een reorganisatie, nieuwe KPI's, een nieuwe manier van vergaderen. Je afdeling voelt dat als een extra belasting en jij als onbegrepen vernieuwer.

De aanpak. De eerste honderd dagen gebruik je om elk teamlid individueel te spreken via de drie ringen, niet via een functioneringsgesprek-formulier. Je vraagt: wat is je kernwaarde hier, waar loop je leeg, wat is het patroon dat je meeneemt uit vorige werkplekken, en wat zou de klant bij ons team eerder moeten merken dan elders? Je noteert geen oordelen, je noteert thema's. Na honderd dagen deel je in een gezamenlijke sessie wat je ziet: welke kernwaarden botsen, welke energielekken systemisch zijn, welke klantbelofte niet gedragen wordt. Pas dan maak je samen een plan. Het verschil met de valkuil: je afdeling voelt zich gezien in plaats van geherstructureerd.

Scenario 3, De samenwerking tussen twee afdelingen

Twee afdelingen van hetzelfde bedrijf, operations en commercie, zitten al jaren in dezelfde patroon: commercie beloofde iets, operations maakte er bezwaar tegen, de klant kreeg het half.

Klassieke diagnose. "Wij moeten beter samenwerken." Jaarlijks heidag, met jaarlijkse plechtige handen schudden. Jaarlijks terug naar de vorige dynamiek.

De Klijn-aanpak. Beide afdelingen doen de ringen apart, en pas daarna samen. Operations ontdekt dat zijn kernwaarde "kwaliteit" chronisch botst met commercies kernwaarde "klantvriendelijkheid"; beide zijn verdedigbaar maar wekken bij de ander irritatie zodra de deadline nadert. Oude patronen aan beide kanten (operations beloont zorgvuldigheid; commercie beloont flexibiliteit) worden expliciet. De derde ring, de klant, dwingt een gezamenlijk antwoord af: wat is de ervaring die wij samen leveren, los van onze eigen deugden? Vanuit dat antwoord krijgen beide teams een aanpassing in hun eigen cultuur, geen opgelegde "samenwerkingsafspraak" waar niemand zich aan houdt.

Vijf typische valkuilen die dit boek voorkomt

1. Teams die een persoonlijkheidstest doen en denken dat ze klaar zijn. Een test is een startpunt, geen conclusie.
2. Teamleiders die willen "fiksen" voordat ze luisteren. De eerste honderd dagen zijn voor diagnose, niet voor interventie.
3. Het "wij hebben geen tijd voor dit" alibi. Wie geen tijd heeft voor zelfreflectie, verliest meer tijd aan herstelgesprekken.
4. Zelfreflectie zonder klantoog. Een team dat alleen naar binnen kijkt, raakt zijn relevantie kwijt.
5. Zoete-koek-sessies. Een deelmoment dat alleen complimenten bevat is wel aardig, maar levert geen beweging op. Je mag ongemakkelijk zijn.

Pas dit boek toe met AI: drie prompts voor jouw team

Prompt 1, Voorbereiding van een team-reflectiesessie

Je bent een ervaren teamcoach die werkt met drie ringen:
zelfkennis, kennis van collega's en kennis van de klant.

Mijn team:
[beschrijf grootte, soort werk, duur van samenwerking,
belangrijkste knelpunt]

Help mij een reflectiesessie van 90 minuten voor te bereiden.
Geef:
1. De drie belangrijkste vragen die ik elk teamlid vooraf wil
   laten beantwoorden
2. Een draaiboek met tijdsindicaties
3. Drie risico's die ik moet verwachten en hoe ik ze opvang
4. Een afsluitend commitment-ritueel dat verder gaat dan "we
   gaan beter communiceren"

Prompt 2, Energielek-analyse voor jezelf

Beschrijf mijn werkweek zo neutraal mogelijk:
[tien zinnen over wat je in de afgelopen week deed, inclusief
twee momenten waar je gefrustreerd of leeg uit kwam]

Help mij op basis van de vier energiesoorten (fysiek, mentaal,
emotioneel, spiritueel) te duiden:
- Welke soort het eerst leegloopt in deze week
- Welke drie concrete signalen daar al wezen
- Welke twee kleine aanpassingen de grootste rek geven
- Welk gesprek ik waarschijnlijk op mijn werk moet voeren om
  dit duurzaam op te lossen

Prompt 3, Klant-ring-check

Mijn team levert [korte beschrijving van product of dienst] aan
[korte beschrijving van klant].

Help mij een scherpe formulering te vinden van wat de klant
bij ons team eerder zou merken dan bij een ander team dat
hetzelfde doet. Geef:
- Drie mogelijke onderscheidende kenmerken
- Voor elk kenmerk een toetsvraag die mijn klant daadwerkelijk
  zou kunnen beantwoorden
- Een vraag die ik aan mijn team zou kunnen stellen om te
  controleren of we deze belofte intern dragen

Vergelijking met andere teamboeken

De vijf frustraties van teamwork, Patrick Lencioni

De klassieker, met zijn piramide van vertrouwen, conflict, commitment, verantwoording en resultaat. Lencioni is scherper als diagnose-instrument: wat gaat er mis in een team dat vastloopt? Klijn is sterker als startpunt: hoe begin je bij jezelf voordat je het team analyseert. De twee vullen elkaar aan.

De magie van florerende teams

Een breed Nederlands werk over wat teams gezond maakt. Overlapt deels met Klijn op het thema vitaliteit en energie, maar legt meer nadruk op organisatie-ontwerp en minder op individuele reflectie.

Teamveiligheid, Hans van der Loo

Richt zich op psychologische veiligheid als voorwaarde voor samenwerking. Belangrijk, maar beschrijft wat moet gelden; Klijn beschrijft hoe elk teamlid zijn eigen deel neemt om die veiligheid mogelijk te maken.

Scoren met teamwork

Compacter en meer sport-geïnspireerd. Goed als je houdt van analogieën met topsport; iets lichter op psychologische diepte dan Klijn.

Welk boek wanneer?

Wat zoek je?	Pak dit boek
Startpunt bij jezelf, voordat je het team analyseert	Teamwork? Eerst even over mij
Diagnose waar het misgaat in een team	De vijf frustraties van teamwork
Psychologische veiligheid als organisatiefundament	Teamveiligheid
Teamontwerp en vitaliteit op organisatieschaal	De magie van florerende teams
Pragmatische teamtips met sportachtige framing	Scoren met teamwork

Sterke punten

De grootste kracht van Klijn is dat ze zelfkennis niet laat vervallen tot therapeutisch jargon. Haar vier-energie-model is nuchter en bruikbaar; haar drie ringen zijn direct in de agenda van een team te zetten. En de keuze om bij de klant te eindigen, niet bij jezelf, voorkomt wat veel teamboeken doodt: het eindeloze om de spiegel heen cirkelen.

Daarnaast is de ondertoon professioneel en vrij van zweefligheid. Klijn is zeventien jaar manager geweest voordat ze promoveerde; dat voel je in de voorbeelden. Dit is geen workshopdocument van een goeroe, het is een praktijkboek van iemand die in de kuil heeft gestaan.

Zwakke punten

De theoretische onderbouw is bescheiden en zal mensen die Lencioni, Jitske Kramer of Patrick Lencioni's werk goed kennen, deels bekend voorkomen. De keuze om kort te blijven betekent dat sommige onderwerpen, zoals wat je doet in een hiërarchisch team waar de top niet meedoet, slechts aangeroerd worden.

Verder vraagt het boek een minimum aan psychologische veiligheid. In teams waar sabotage of acute wantrouwen heerst, zijn eerst andere interventies nodig voordat deze oefeningen landen. Klijn benoemt dat ook, maar het risico is dat lezers in zo'n context toch beginnen en teleurgesteld raken.

Mijn oordeel

Teamwork? Eerst even over mij is een goed, compact Nederlands teamboek met een duidelijk Nederlands onderzoeksfundament. Het grote voordeel ten opzichte van veel internationale klassiekers is de volgorde: Klijn gaat ervan uit dat teams niet beter worden door een nieuwe methodiek, maar door mensen die scherper weten wat ze meebrengen aan tafel.

De grootste verdienste is de combinatie van nuchtere taal en psychologische diepte. Vier energiesoorten, drie ringen, zes vragen, dat is overzichtelijk, maar het dekt wel het hele speelveld. Een team dat dit traject grondig loopt, krijgt niet alleen een betere samenwerking, maar ook een gedeeld vocabulaire voor als het later weer kraakt.

De beperkingen zijn eerlijk. Wie academische diepte zoekt moet elders terecht; wie een snelle fix hoopt zal teleurgesteld raken. Maar voor het brede middensegment van Nederlandse teams, teamleiders en HR-professionals is dit een van de bruikbaarste nieuwe werken van 2026.

Koop dit boek als…

• Je team veel energie verliest aan dezelfde terugkerende irritaties
• Je als nieuwe leidinggevende de eerste honderd dagen bewust wilt gebruiken voor diagnose, niet voor interventie
• Je al eerder teamtrainingen hebt gevolgd die geen blijvend effect hadden
• Je HR-rol vraagt om een gemeenschappelijke taal voor samenwerking in de organisatie
• Je weet dat bij jullie de werkdruk vooral mentaal en emotioneel is, en je daar structureel iets mee wilt

Sla dit boek over als…

• Je team een acute crisis of integriteitsconflict heeft dat eerst procesmatig moet worden opgelost
• Je zoekt naar een hard methodisch kader voor teamtopologie (OKR's, RACI, Spotify-model)
• Je al jaren met de principes van Lencioni, Edmondson en Kramer werkt en op zoek bent naar iets conceptueel nieuws

Eindscore

Criterium	Score
Praktische toepasbaarheid	8/10
Leesbaarheid	9/10
Originaliteit	6/10
Geschikt voor beginners	8/10
Algeheel oordeel	8/10

Een aanrader voor Nederlandse teams die serieus willen onderzoeken waar hun samenwerking stokt en bereid zijn om bij zichzelf te beginnen. Niet het laatste woord over teams, wel een goed eerste gesprek.

Transparantie: Deze bespreking is geschreven op basis van publiek beschikbare uitgeversinformatie, de door Boom gepubliceerde beschrijving, de door Managementboek.nl gepubliceerde preview, Sandra Klijns onderzoek aan de Vrije Universiteit (vier energiesoorten) en haar professionele achtergrond (zeventien jaar HR en marketing bij Danone en Philips). De drie ringen (ken jezelf, ken je collega, ken je klant) en de vier energiesoorten zijn aan het boek toe te schrijven; de uitgewerkte scenario's, oefeningen, prompts en vergelijkingen zijn onze eigen vertaling van die principes naar de praktijk.