Leiderschap in disruptieve tijden

Waar gaat dit boek over?

Leiderschap in disruptieve tijden is de eerste breed opgezette Nederlandse leiderschapstitel die de bekende VUCA-taal expliciet doortrekt naar de maatschappelijke context waarin organisaties opereren. Hans van der Molen, senior partner bij adviesbureau Berenschot, schreef een boek dat bewust weigert zich tot alleen de eigen organisatie te beperken. Zijn stelling: wie vandaag leidinggeeft, kan zich geen bestuurlijk wereldbeeld meer permitteren dat stopt bij de bedrijfsgrens.

Het boek richt zich op bestuurders, directieleden, ervaren MT-leden, commissarissen en publieke leiders. Het onderscheidt zich niet door tactische tips of vaardigheidstrainingen, maar door een strategisch fundament: hoe kijk je in disruptieve tijden naar jezelf, je organisatie en de wereld eromheen, en welke keuzes vraagt dat?

Over de auteur

Hans van der Molen is een van de meer ervaren Nederlandse strategische adviseurs. Zijn hele carrière speelt zich af op het snijvlak van publieke en private besluitvorming, wat aan zijn schrijven te merken is: veel Nederlandse leiderschapsauteurs komen óf uit het bedrijfsleven, óf uit het openbaar bestuur. Van der Molen begrijpt beide werelden vanuit binnenuit en dat verklaart waarom het boek onderwerpen adresseert die in de meeste managementliteratuur worden overgeslagen.

De keuze voor Berenschot als thuisbasis is niet toevallig. Het adviesbureau werkt van oudsher voor zowel overheden als grote bedrijven en heeft daardoor een blik die voorbij de bedrijfsgrens gaat. Die dubbele context zit in ieder hoofdstuk verweven.

Van VUCA naar VUCADD

Het VUCA-acroniem, oorspronkelijk gemunt in de Amerikaanse militaire academies om de post-Koude Oorlog-wereld te beschrijven, is inmiddels een cliché geworden in leiderschapsliteratuur. Van der Molen accepteert de kritiek en werkt het model uit: VUCADD.

• Volatility, prijzen, markten, aandacht en publieke stemming schommelen sneller en heftiger dan generaties bestuurders gewend waren.
• Uncertainty, de voorspelkracht van modellen en scenarios is beperkt in een wereld waarin technologie en politiek elkaar over en weer verrassen.
• Complexity, oorzaak en gevolg zijn zelden lineair. Ketens zijn vervlochten en effecten van interventies zijn moeilijk te isoleren.
• Ambiguity, dezelfde feiten laten meerdere interpretaties toe. In een polariserend medialandschap is dat niet een gebrek aan informatie, maar een structureel kenmerk.
• Disruption, technologische ontwrichting, van AI tot energietransitie, verandert businessmodellen sneller dan de meeste organisaties kunnen bijhouden.
• Democracy, de kwetsbaarheid van democratische instituties en rechtsstaat maakt dat organisaties niet meer kunnen leunen op een stabiele publieke context. Rechtszekerheid, marktordening en publieke instituties zijn zelf variabelen geworden.

Die laatste twee D's zijn de conceptuele bijdrage van het boek. Waar veel Nederlandse leiderschapsliteratuur schroomvallig doet over politiek en democratie, benoemt Van der Molen ze als strategische variabelen die op de directietafel horen.

De vier assen: ontwikkeling, sturing, reputatie en taak

Het centrale kompas van het boek is niet het VUCADD-model zelf, dat is de omgevingsanalyse, maar een raamwerk van vier leiderschapsassen.

1. Ontwikkeling

Wie ben je als leider, en wie word je? Ontwikkeling gaat over zelfreflectie, over de bereidheid om aannames te toetsen en over het besef dat een leiderschapsrol geen eindstation is. Van der Molen dringt aan op structurele reflectiemomenten, mentoring en peer-consultatie. Niet als soft toevoegsel aan het "echte werk", maar als besturingsinstrument. Wie zichzelf niet leest, mist het meest voor de hand liggende signaal in het systeem.

2. Sturing

Hoe geef je richting in een wereld waar richting zelf onzeker is? Sturing gaat over strategie, prioriteiten en beslissingen, maar in de VUCADD-uitwerking ook over de bereidheid tot bijsturen en experimenteren. Vasthouden aan een strategie die door de werkelijkheid is ingehaald, is geen consistentie, het is koppigheid vermomd als leiderschap.

3. Reputatie

Hoe word je gezien, en welke ruimte geeft dat je? Reputatie is in Van der Molens optiek geen bijproduct van goed werk, maar strategisch kapitaal. Een organisatie zonder aangetoonde geloofwaardigheid krijgt geen ruimte voor experiment, kan geen talent vasthouden en verliest in crisismomenten de bank aan haar zijde. Reputatiemanagement is daarmee een leiderschapstaak, niet een communicatietaak.

4. Taak

Wat moet er gebeuren, en levert het wat het moet leveren? De taak-as is de meest concrete: doelen, resultaten, executie. Van der Molen waarschuwt tegen leiders die zo veel investeren in ontwikkeling, sturing en reputatie dat de uitvoering wegzakt. Uiteindelijk oordelen aandeelhouders, medewerkers en klanten op wat er wordt geleverd.

De kracht van dit model zit in de dwang om alle vier assen tegelijk te bekijken. De meeste leiderschapsboeken pakken één as en gaan de diepte in. Dit boek pakt breedte, en dwingt je zo te herkennen waar je persoonlijke of collectieve blinde vlek zit.

De kleine en de grote werkelijkheid

Waar het boek zich echt onderscheidt, is in het onderscheid dat Van der Molen consequent maakt tussen de kleine werkelijkheid van de eigen organisatie en de grote werkelijkheid van de wereld eromheen.

De kleine werkelijkheid is comfortabel. Daar heb je invloed, daar zijn de KPI's helder, daar kun je meten en bijsturen. De grote werkelijkheid is oncomfortabel. Daar bepalen anderen de agenda, veranderen spelregels zonder waarschuwing en telt reputatiekapitaal soms zwaarder dan operationele excellentie.

Van der Molen betoogt dat het historische patroon is dat leiders in comfortabele tijden vooral naar binnen kijken, en in crisistijden abrupt moeten leren naar buiten te kijken, meestal te laat. Zijn oproep is om die dubbele blik structureel in te bouwen: iedere directievergadering, iedere strategische exercitie zou expliciet moeten toetsen wat er in de grote werkelijkheid verandert en wat dat betekent voor de kleine.

De interviews: waarom ze werken

Verspreid door het boek staan gesprekken met leiders uit publieke en private hoek. Onder anderen Mariëtte Hamer (regeringscommissaris), Jacco Vonhof (voorzitter MKB-Nederland) en Winnie Sorgdrager (minister van staat) delen hoe zij in hun eigen praktijk met de vier assen omgaan.

De interviews zijn geen decoratie. Ze functioneren als levende voorbeelden van wat het raamwerk in de praktijk oplevert, en ze doen iets wat weinig managementboeken doen: ze laten leiders zichzelf hardop bevragen. Waar ging het goed, waar ging het mis, wat zou ik nu anders doen. Die openheid maakt het boek geloofwaardig voor lezers die vaak eerder cynisch dan enthousiast lezen.

Sterke punten

De grootste verdienste is de moed om leiderschap breed te bekijken. Waar veel Nederlandse titels blijven hangen in coaching, gespreksvaardigheden en teamdynamiek, dwingt Van der Molen de lezer om ook naar buiten te kijken, naar geopolitiek, technologie en publieke instituties. Voor bestuurders en toezichthouders is dat exact het niveau waar het gesprek gevoerd moet worden.

De vier assen zijn bruikbaar en niet-jargonig. Ze bieden een gedeelde taal voor MT- en RvC-gesprekken zonder dat je eerst een trainingsprogramma nodig hebt. En de interviews, met hun mix van publieke en private stemmen, aarden het verhaal in de Nederlandse werkelijkheid op een manier die weinig geïmporteerde leiderschapstitels kunnen.

Zwakke punten

Het boek is bewust op strategisch niveau geschreven. Wie op zoek is naar concrete gespreksmodellen, feedbacktechnieken of interventies voor lastige teams, komt hier te weinig aan bod. Dat is een keuze, geen tekortkoming, maar wel een die de lezer vooraf moet kennen.

Ook de maatschappelijke bespiegelingen zullen niet iedere lezer bekoren. Wie leiderschap ziet als een pure bedrijfsvaardigheid en de "grote werkelijkheid" liever aan politici overlaat, zal delen van het boek als afdwaling ervaren. Van der Molen betoogt dat dat precies de blinde vlek is die hij wil openen, maar overtuigd raken vergt bereidheid.

Tot slot is het boek relatief zwaar op de individuele leider. Cultuur- en systeeminterventies, die je nodig hebt om de vier assen in een héle organisatie te verankeren, blijven onderbelicht.

Mijn oordeel

Leiderschap in disruptieve tijden is een boek dat je geen simpele lijstjes teruggeeft, en dat is een compliment. Wat het wel doet, is je vocabulaire uitbreiden en je horizon oprekken. De combinatie van een intern raamwerk (de vier assen) met een externe analyse (VUCADD en de grote werkelijkheid) is ongebruikelijk in de Nederlandse leiderschapsliteratuur en verdient het om breed gelezen te worden, vooral in directies, raden van commissarissen en managementopleidingen.

Voor lezers van Van doel naar deal is dit een logisch strategisch vervolg: waar Masselink en Van Rossum je leren regie voeren aan tafel, leert Van der Molen je regie voeren in een omgeving die zelf continu verandert. De één werkt op gesprekniveau, de ander op systeemniveau. Samen dekken ze een breed spectrum af.

Koop dit boek als…

• Je bestuurder, directeur, MT-lid of commissaris bent in een organisatie met externe blootstelling
• Je merkt dat je bestaande leiderschapsmodellen tekortschieten in de huidige omgeving
• Je een gedeelde taal zoekt voor gesprekken op directie- of RvC-niveau
• Je adviseur, coach of programmadirecteur bent in leiderschapsontwikkeling
• Je op zoek bent naar een Nederlandstalig strategisch fundament dat verder gaat dan modewoorden

Sla dit boek over als…

• Je aan het begin staat van je leiderschapsrol en eerst basisvaardigheden zoekt
• Je een tactisch handboek wil met concrete gespreksmodellen of interventies
• Je maatschappelijke context uit een leiderschapsboek wilt houden
• Je een boek zoekt over teamdynamiek of dagelijkse cultuurinterventies

Eindscore

Criterium	Score
Praktische toepasbaarheid	7/10
Leesbaarheid	8/10
Originaliteit	8/10
Geschikt voor beginners	6/10
Algeheel oordeel	7,5/10

Een aanrader voor het strategische segment van Nederlandse leiders. Niet het boek waarmee je begint, wel het boek dat je pakt als je merkt dat de gebruikelijke leiderschapstaal tekortschiet in het gesprek over waar je organisatie in deze wereld staat.

Transparantie: Deze bespreking is geschreven op basis van publiek beschikbare uitgeversinformatie, publicaties over Berenschot en het VUCA/VUCADD-model, en de bekende achtergronden van de geïnterviewde leiders. Concepten als "de kleine en de grote werkelijkheid", de vier leiderschapsassen en de VUCADD-uitwerking zijn aan het boek toe te schrijven; uitgewerkte toepassingssuggesties, MT- en RvC-scenario's en de vergelijking met andere titels zijn onze eigen vertaling van de principes naar de praktijk.